planejamento de eventos

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Como o planejamento de um evento pode ajudar no gerenciamento de crise

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Quando menos se espera, uma crise pode afetar o seu negócio. E se essa crise for gerada por um problema interno, como você vai resolver e comunicar aos stakeholders as ações em curso para mitigar os riscos para a reputação da marca?

Com um bom planejamento de eventos é possível facilitar a comunicação com todos os públicos, agilizando o tempo de resposta, ao mesmo tempo em que se evita que haja uma queda na produtividade por conta de insegurança entre os funcionários gerada por informações não oficiais.

Carlos Brickmann, jornalista e consultor de comunicação e de gerenciamento de crise, mostra como usar o planejamento de eventos para reverter uma situação desfavorável.

À frente da Brickmann & Associados Comunicação, Carlos defende que o planejamento de eventos deve inicialmente privilegiar jornalistas – a famosa coletiva de imprensa – quando eles receberão informações oficiais para compartilhar com os diversos públicos externos, como acionistas e clientes.

Mas isso não exclui outras ações voltadas para público interno. Enquanto o evento para jornalistas está em fase de organização, reunir o público interno e mostrar o que realmente está acontecendo faz com que o discurso esteja alinhado em toda a empresa, já que frequentemente os funcionários não sabem exatamente o que aconteceu. É importante que tudo esteja documentado em um press kit – no caso um colaborator kit -, para que não haja dúvidas e o funcionário possa transmitir as informações para o seu círculo de amizades com segurança.

Carlos também mostra um exemplo concreto de como a organização de um evento, no caso voltado para jornalistas, foi fundamental para o gerenciamento de uma crise.

– InEvent – Quais são as primeiras ações que devem ser tomadas no gerenciamento de crise?

Carlos Brickmann – A primeira é saber o que aconteceu. Saber a verdade, não mentir, e explicar para os diversos públicos. E, especialmente, ter um porta-voz. Sempre uma só pessoa deve falar.

– InEvent – Quanto tempo após o início da crise deve começar o planejamento de eventos? Existem marcos que devem ser levados em consideração, como identificação do que gerou a crise, primeiras ações de remediação?

Carlos Brickmann – O mais rápido possível, assim que for identificado o que gerou a crise e quais são as primeiras ações de remediação, seja uma sugestão do que será feito ou as que já estão em andamento. Cada dia é mais um dia de prejuízo.

– InEvent – Quando o planejamento de eventos é uma boa estratégia no gerenciamento de crise e como atingir os diversos públicos?

Carlos Brickmann – A organização de um evento é válida quando você precisa chamar a atenção e a imprensa não está muito interessada. A imprensa é que vai repercutir para os outros tipos de público.

– InEvent – Qual o papel e quem deve ser o porta-voz da empresa nos eventos?

Carlos Brickmann – É preciso ter um porta-voz bem orientado, que passe com segurança informações transparentes. Caso contrário, você pode desmoralizar toda a estratégia de recuperação da empresa. Eu normalmente trabalho direto com o presidente da empresa e indico algumas opções de porta-voz: a primeira é a “empresa” falar, seja através do seu presidente ou diretor financeiro. O importante é que essa pessoa deve estar disposta a aguentar repórter às 10 da noite, ou qualquer outra hora. Outra opção de porta-voz é a assessoria de imprensa. E também pode ser alguém contratado, como um jornalista de renome. Eu prefiro que o porta-voz seja uma pessoa da própria empresa ou da assessoria da empresa. Toda vez que vou a um evento com um porta-voz contratado sempre me pergunto: o que ele entende disso? Fica a impressão de que a empresa resolveu contratar um porta-voz porque o assunto é muito complicado.

Um case de sucesso no planejamento de eventos

Brickmann destaca um case de sucesso, onde o planejamento de eventos foi uma estratégia fundamental para o gerenciamento de uma crise, quando o mercado “visualizou” apenas uma parte das mudanças dentro de uma empresa. Inicialmente entendida como uma crise financeira, logo ficou provado que esse não era o caso. E uma suposta crise financeira, que na verdade não existia, foi rapidamente contornada e a reputação da marca não foi afetada. Veja essa história:

A São Paulo Alpargatas, até o final dos anos 1990, mantinha uma história de 91 anos sucessivos de lucro. Mas, estranhamente, essa sequência foi interrompida por dois anos, mas o problema não era financeiro. Mesmo com o fechamento e venda de fábricas, redução de empregados e de diretorias, internamente a estratégia de crescimento estava clara.

Mas a lógica do mercado – errada – foi a de que a Alpargatas vinha tendo prejuízo e por causa disso estava se descapitalizando, vendendo as suas propriedades. Todas essas mudanças geraram um enorme disse-me-disse no mercado.

Nesse momento, a Brickmann & Associados foi chamada e ficou comprovado que a Alpargatas tinha uma característica muito interessante: pertencia a empresas que não eram de “falar”, todas discretíssimas. O presidente tinha como norma que nenhum diretor deveria se salientar. Para ele, a Alpargatas tinha Diretorias, e não diretores.

Aí fomos conversar e apurar o que tinha acontecido de verdade. A empresa, que durante muitos anos vinha sendo lucrativa, para manter essa posição no mercado precisava modernizar seus equipamentos e a produção. As novas máquinas eram mais eficientes e produziam mais com menos funcionários e também ocupavam menos espaço. Aí estava a resposta para as demissões e vendas de fábricas. E, sobre a redução de Diretorias e consequente demissão de diretores, a estratégia era aproximar mais os escalões.

Então, o que realmente aconteceu foi que a Alpargatas investiu alto em maquinário para sustentar o seu crescimento, e esse gasto foi o responsável pela queda no lucro, já que a empresa não usou de artifícios para mascarar essa situação, o que num primeiro momento assustou o mercado.

Basicamente, todas essas mudanças, que geraram aquele enorme disse-me-disse, eram sinais de uma empresa forte, se modernizando, se preparando para vender mais e ganhar mais dinheiro. E que não precisava usar de recursos de contabilidade para manter um lucro que era fictício naquele momento.

Agora, a questão era como passar tudo isso para o público. Não adiantava apenas focar nos jornais econômicos, era preciso chegar na editoria de economia dos outros jornais, que iriam compartilhar a estratégia para clientes finais, fornecedores, acionistas etc, enfim, todos os stakeholders. Então, quando começamos a planejar um evento para reunir os jornalistas, nos demos conta que muito em breve iria acontecer a reunião anual da ABRASCA (Associação de Empresas de Capital Aberto), onde já estava confirmada a presença de jornalistas dos mais variados jornais.

Combinamos então com a ABRASCA que a Alpargatas iria organizar um evento dentro da programação geral. Decidimos que a melhor estratégia seria oferecer um almoço para os jornalistas, com a presença do presidente, que iria explicar o passo a passo da modernização.

O evento da Alpargatas foi um sucesso. O presidente explicou tudo com muita calma, os jornalistas conseguiram todas as informações que queriam e nunca mais se ouviu falar daquela suposta crise.

E você, já aproveitou um evento para controlar uma crise interna ou externa?

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